Profesor del IESE
Universidad de Navarra
Fecha: 28 de abril de 2008
Publicado en: Expansión (Madrid)
Me gusta ir prevenido por la vida: soy de los que se llevan dos libros en los viajes; uno para leer en el puente aéreo, y otro por si el retraso del avión es superior al normal. No me gusta ser cenizo, pero me parece que muchas empresas mirarían el futuro con más optimismo si hubiesen sido previsoras. Por eso, voy a dar algunos consejos a empresarios que no me los piden. Cuando se empieza a ver las orejas al lobo, una buena práctica es diseñar un escenario negativo, pensar cómo nos encontraremos en él y, si el resultado de este ejercicio no es agradable, empezar a pensar qué podemos hacer para salir de él o, mejor aún, para no caer en él.
Estamos ante una pérdida de ritmo que tiene componentes financieros importantes, porque empieza con el agotamiento de un ciclo expansivo marcado por el dinero abundante y barato y se afianza con una crisis financiera, generada fuera de nuestras fronteras, pero que nos está afectando. El peligro para nuestras empresas es financiero: la no generación de los fondos necesarios para hacer frente no ya a las inversiones, sino ni siquiera a los gastos ordinarios. Y esto puede deberse a factores externos -el crédito es más escaso, más caro y más difícil-, pero, sobre todo, a factores internos al negocio.
Las señales de alarma son bien conocidas. Una caída de las ventas y un incremento de la morosidad: los ingresos caen. Por tanto, los gastos de estructura crecen por encima de las ventas y el endeudamiento progresa más aprisa que las operaciones. Y pronto se sumarán los factores externos: los proveedores pondrán mala cara a la hora de servirnos y los bancos nos pedirán la devolución de los créditos o se negarán a ampliarlos.
¿Qué podemos hacer en una coyuntura como ésta? Lo primero es reconocer la situación: “Houston, tenemos un problema”. Hay que poner cifras a ese problema: para eso están los balances y las cuentas de resultados provisionales: diseñar escenarios alternativos bajo distintos supuestos, más o menos pesimistas. Y prepararse para lo peor: el plan de emergencia tiene que contemplar una situación verdaderamente difícil, de modo que, a partir de ahí, lo que vaya a ocurrir nunca sea tan grave. El lema debe ser dar prioridad a la liquidez. Reducir los gastos o tener previstos qué gastos vamos a reducir cuándo, en qué cuantía y por qué medios; desinvertir, redimensionar activos, aunque esto puede ser difícil de implementar. Si hace falta, buscar nuevas aportaciones de capital -aún no es tarde para encontrar alguien a quien tentar-, pensar en una fusión o en una venta total o parcial del negocio…
Ya he mencionado otras veces las variables importantes: coste del crédito, disponibilidad de los bancos, evolución de los mercados financieros; perspectivas del empleo y su repercusión sobre las decisiones de gasto de las familias: indicadores de demanda y de consumo, porque por ahí vendrá el contagio de unos sectores a otros. Apóyese en el sector exterior, porque está aguantando bastante bien. Gánese a los clientes para que mantengan su fidelidad: vaya a verlos, hable con ellos, cuénteles sus proyectos, ofréceles algo más que precios bajos… Hable con su banco, pero no espere a tener que decirle que no le puede devolver el crédito. En la crisis hipotecaria norteamericana que empezó el año pasado, una queja unánime de las entidades crediticias fue que los deudores no fueron pronto a contarles sus problemas, lo que impidió el diseño de soluciones apropiadas. No espere soluciones mágicas del Gobierno y no pierda el tiempo lamentándose.
